外国商超:我来,我看见,我死了

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曾经,这些国外商超掌握着中国零售领域的绝对话语权,如今,他们甚至连卖身都已无法撼动中国零售业的格局。

外国商超:我来,我看见,我死了

作者 | 四喜

来源 | FN商业(ID:FN-24H)

风水轮流转,时代在变迁。20多年前进入中国市场之后,外资大型商超成为中国本土零售的启蒙者。现如今,外资商超三巨头家乐福、麦德龙和沃尔玛都已在中国市场败得溃不成军。随着物美收购麦德龙中国的消息落定,这三家大型商超在中国市场的命运都已完整呈现。

这也是国内零售行业时代变化的缩影。市场环境变化、消费升级浪潮的冲击、零售新业态的围剿、生活习惯的改变,都是外资商超三巨头在中国市场溃败的外因,但对他们而言,各自不同的内因才是其难以东山再起的决定性因素。

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B端巨头麦德龙

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2019年10月11日,麦德龙集团、物美集团和多点Dmall联合宣布,物美已与麦德龙集团签订最终协议,交易完成后,物美集团将在双方设立的合资公司中持有80%股份,麦德龙继续持有20%股份。多点将成为麦德龙中国的技术合作伙伴。

根据麦德龙方面提供的信息,此次交易对麦德龙中国的企业总价值估值为19亿欧元。交易双方预计最迟在2020年第二季度完成交割。此次交易完成后,麦德龙集团预计将获得超过10亿欧元的净收入。

麦德龙于1964年成立于德国。1995年,刚过而立之年的麦德龙进入中国市场,那时的中国连锁超市行业正处于爆发前最后的蓄力阶段,第一家物美超市成立不到一年,步步高超市、新一佳、家悦超市、永辉超市、大润发都已投身市场。但这些后来耳熟能详的名字在当时都只是配角,因为和麦德龙一起来的,还有家乐福和沃尔玛。

不同于其他两家,麦德龙瞄准的一直是B端用户,这让其在B端市场鲜有对手,也为如今的败退埋下隐患。今年1月,麦德龙中国区总裁康德还曾公开表示不会退出中国市场,仅一个月后,麦德龙再一次传出已通过招标的形式出售其在中国的业务,麦德龙欲借股权转让补业务短板。

刚进入中国市场时,麦德龙是带着“德国第一、欧洲第二、全球第三零售批发超市集团”的光环来的,还带来了“现购自运”的仓储式商场模式。在金融危机席卷欧美的2008年,麦德龙实现历史最高营收655.29亿欧元。这一年,麦德龙在中国市场有38家门店,销售额10.52亿欧元,同比增长15%。

公开资料显示,截至2011年,麦德龙进入中国的前15年里共计开了54家门店,平均每年开近4家店。但在2012年,麦德龙在中国一口气开了12家新店,由此创下该公司在单个国家的年度开店纪录。而转折点也是在这一年。

中国连锁经营协会的数据显示,2013~2015年,麦德龙中国门店数量分别为75家、81家、82家,门店数量增幅一路下滑,分别为17.2%、8.0%、1.2%。截至目前,麦德龙在中国的59个城市共有95家门店。

门店扩张缓慢的原因在于其开店方式的特殊性,这是后话,但这确实给麦德龙的营收带来很大影响。中商产业研究院数据显示,2012年,麦德龙中国销售额达到179亿元,较上年增长29.7%;到了2013年,麦德龙中国销售额不增反降仅有175亿元,较2012年下降了2.2%;而在2014~2016年,麦德龙中国的销售额增幅始终为个位数,分别为8.0%、1.1%和1.0%。

当电商在中国火速崛起之后,曾经在中国市场呼风唤雨的外国商超品牌感受到前所未有的压力,因为中国零售市场发展的方向是他们从没见过的也根本无法预测到的。扎根B端的麦德龙,自然也无法逃避电商的冲击,虽然这种冲击来得稍晚了一些。

C端用户转向互联网电商后,中小批发商随之变换着进货渠道,麦德龙在B端的优势被削弱,屡次出现滞销情况。随后,麦德龙通过提高单品价格拉升毛利试图止损,但在互联网时代信息透明化的反作用下,麦德龙既损失了利润也赔上了口碑。价格优势不明显、地处偏远不方便、会员管理复杂化、商品质量难保证等一系列问题随之成为压垮麦德龙的主要稻草。

当危机来临时,麦德龙所采取的自救措施都不是错的,但错的是时间。电商刚起步时,麦德龙手握B端优势,拒绝了阿里天猫国际的邀约,也因此拒绝了C端市场。到2015年麦德龙终于入驻天猫国际时,中国电商的黄金十年已近尾声。后来,麦德龙决定不再死守B端市场并试水便利店时,这里早已是别人的天下。

不过,麦德龙在中国只有95家门店,2018年营业收入为30.3亿美元,而家乐福中国坐拥210家大卖场和24家便利店,一年接近300亿元的营业收入,但为何苏宁仅仅花了48亿人民币就拿下了家乐福80%的股权,而物美收购麦德龙80%的股权却要超百亿人民币?

这就是因为刚才提到的麦德龙特殊的开店方式。与很多外资零售企业不同,麦德龙中国一直坚持只买不租的开店策略,积累了庞大的“地产资源”,而且由于经营的是仓储式业态,麦德龙单块拿地的体量许多都过万平米,在市郊的门店一般上万平方米,有的甚至达3万-5万平方米。

而另一个原因,则在于家乐福本身的亏损。

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零售界的黄埔军校

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如果说麦德龙是仓储式商场模式的创立者,那家乐福就是大部分中国人对于大型商超的最初记忆。麦德龙当时是欧洲第二、全球第三,而家乐福则是欧洲第一、全球第二。同样是在1995年,家乐福把大型商超模式带入中国,此后的十多年间,家乐福开到哪就火到哪,开启并引领了中国商场的黄金时代。

家乐福进入中国时,“一站式购物”在国内还是新鲜词,大型商超迅速占领市场并掌握了话语权,很多品牌都要依托大型商超进行售卖。2003年至2006年,家乐福以每年16家门店的速度递增并突破百家,家乐福在外资零售品牌中始终保持门店数第一。巅峰时期,家乐福在中国大陆市场22个省份51个大中城市、拥有210家大型超市以及24家便利店,年入300多亿。

此外,家乐福还曾被称为“零售界的黄埔军校”,集中了大批优秀的人才,简历上有家乐福背景的都是其他零售商挖角的对象,而家乐福也被很多国内商超品牌视为导师。灵活放权的管理战略让家乐福迅速汇聚了大批人才,并实现了门店的急速扩张以及高度的本土化,但这也给后来的家乐福发展埋下了隐患。

为了加速开店,家乐福赋予各地店经理极大的自主权,让他们来决定选择商品、定价,甚至选址。虽在短期内调动了人员积极性,加快了占据市场份额和扩大利润的速度,但也有其弊端。自主权过大导致总部权力无法集中,地区门店的权力集中在店长手中,地区之间店长的能力不平衡,门店的产品质量及服务也不均衡。

2009年,家乐福在内地市场的销售额首次被大润发超过,次年,门店数量又被沃尔玛超过。自2012年起,家乐福的市场份额开始下降。2014年,家乐福在中国市场的销售收入下降了6.4%,市场份额也跌落第四,落后于高鑫零售、沃尔玛和华润万家。2017年,家乐福在中国的营业额480亿元,净利润却只有3200万元。

2018年,家乐福中国销售额为474.64亿元,同比下滑4.7%,中国门店数较2017年减少19家为302家。凯度消费者指数显示,家乐福市场份额降至3%,被永辉集团反超。

最终,苏宁以48亿元收购家乐福中国80%股权时,家乐福中国的年收入在300亿左右,却只以60亿估值出售股权,可见其负债有多严重。

此外,不仅仅是在中国,家乐福在其他的地区也遭遇了滑铁卢,近几年家乐福先后退出日本、俄罗斯、马来西亚、新加坡等市场,目前家乐福的经营中心主要是法国本土市场,然而在去年,家乐福法国总部也裁员上千人。

提及家乐福的衰落,就绕不开2008年。那年4月,北京奥运会火炬传递在巴黎遭受不公正待遇,法国企业家乐福因此而受到较为激烈的抵制。如今回过头来看,这一年确实是家乐福发展的分水岭,但这却很难说是家乐福全面溃败的根本原因。

家乐福最大的短板其实在于供应链缺失。没有建立自有的配送中心和物流环节,所以没有自己的供应系统,家乐福的物流体系一直是由供货商将货品直接送达店面。在大卖场的黄金时代,供应商处于相对弱势。但是家乐福并没有对优质上游企业进行并购或者参股而产生供应链协同。直到2015年,家乐福才开始集中采购权、开建配送中心、上线电商业务等一系列改革,但是已经太晚了。

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苟延残喘的沃尔玛

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中国商超市场的外国品牌三巨头中,沃尔玛进入中国市场最晚,但目前也只有它还活在中国市场。

沃尔玛曾是世界上雇员最多的企业,连续5年在美国《财富》杂志世界500强企业中居首位,是名副其实的全球第一零售巨头。但随着线上购物的兴起与中国本土商超品牌的反攻,如今的沃尔玛在中国市场的地位也岌岌可危。

2013年,沃尔玛关闭了全国14家门店,当时被称为大型商超的第一次落败。随之而来的,就是全国连锁卖场销售额增速的断崖式下跌。从2016年到2018年,沃尔玛在中国分别关店13家、24家和21家。加上今年上半年关闭的15家门店,三年半的时间内,沃尔玛在中国的闭店数量已经达到了73家。

虽然沃尔玛在关店的同时,还在不停地开出新门店,但新的收入无法填平下滑趋势,于是,沃尔玛放慢了开新店的速度。2018年,沃尔玛新开张的门店从前一年的27家下降到21家,甚至一度出现关店数量与开店数量持平的场景。

而沃尔玛之所以能继续支撑,除了其美国总部庞大的体量做后盾之外,其在中国市场的改革措施也最快最直接。早在2000年,沃尔玛就开始运营电商平台。2016年,沃尔玛与京东达成战略合作,双方在线上线下融合方面不断进行探索。

2018年中旬沃尔玛中国与腾讯结成深度战略合作关系,重点围绕购物体验提升、精准市场营销、全面支付服务、强大会籍增值等多个领域开展深入的数字化和智慧化零售合作。

据沃尔玛公布的2019财年数据,沃尔玛中国地区的净销售额为107.02亿美元,占国际市场净销售额总额比仅8.86%。中国零售业市场规模之大,与沃尔玛中国销售额在其销售总额中的占比之小形成鲜明对比。幸运只是相对于另外两位老对手而言,沃尔玛想在中国站稳脚跟,仍需要不断的适应。

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外资商超集体溃败

外资大型商超集体溃败的背后,是中国零售业态的变革。从出现初期的排队抢购,到如今的关店甚至卖身,零售业正经历着电商席卷市场后的余震。虽然市场需求仍在,但大卖场的时代已经逐渐成为历史,除了以“X宝”为代表的电商,“小而精”的新型便利店也在迅速占领零售行业的市场份额。人流密度极高的商圈和大片集中的住宅区附近已经成为解决了最后一公里问题的便利店们的战场,大卖场在此根本没有落脚之地。

除了生活节奏的加快,消费升级的浪潮也给大型商超带来了毁灭性打击。曾经逛超市才是高端购物方式,如今却被大超市之外的精品超市、生鲜超市等多种小业态群殴。曾经被外资商超领进门的本土零售品牌,也在这几年间学会了“修行在个人”。相比于他们的及时调整,外资商超们对市场的洞察及随之而来的应变都显得十分乏力。

曾经,这些国外商超掌握着中国零售领域的绝对话语权,如今,他们甚至连卖身都已无法撼动中国零售业的格局。

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